- Maja Gradišar Perotić, starija savjetnica i voditeljica tima u Val grupi, odgovara na pitanja o komunikacijskim krizama
- U upravljanju krizom najvažniji su planiranje i predviđanje
- U krizi se interna komunikacija – ona prema zaposlenicima – često zanemaruje, što je potpuno pogrešno
Panika – najveći neprijatelj kad nastupi kriza. Slaže se s tim i Maja Gradišar Perotić, starija savjetnica i voditeljica tima u agenciji Val grupa, koja je za čitatelje Uplifta odgovorila na pitanja koja bi svatko, a naročito mikro, mali i srednji poduzetnici trebali imati na umu kad nastupi (komunikacijska) kriza.
Kako prepoznati krizu i možemo li reći da je svaka situacija koja nam možda nije „po volji“ krizna ili ipak valja razlikovati kriznu situaciju od one koja je samo nelagodna?
Poslovanje bilo koje organizacije, tvrtke ili institucije izloženo je raznim krizama – izvanrednim situacijama koje su štetne za zaposlenike i poslovanje. Razdoblje u kojem nastupi kriza ugrožava normalno djelovanje i može donijeti veliku prijetnju reputaciji, naročito ako ga prati snažan interes medija. Iako smo skloni svaku situaciju koja je za nas nepovoljna proglasiti kriznom, ipak je važno sačuvati hladnu glavu i ocijeniti o kakvoj se krizi radi, odnosno kakvih je razmjera i opsega te kakve posljedice donosi.
Krize su same po sebi iznimno stresne jer su najčešće nepredvidive i dobro je pokušati ne stvarati dodatan stres, koji ćemo sasvim sigurno uzrokovati ako baš svaki incident proglasimo krizom. Upravljanje krizom iscrpljuje ljude i resurse i to je još jedan razlog zbog kojeg je dobro odvagnuti razinu krize i procijeniti koje je sve mehanizme potrebno aktivirati da bi se riješila – postoje krize kojima upravljaju manji timovi, kao i one koje zahtijevaju uključivanje većeg broja ljudi, vanjskih resursa i logistike. Nema smisla pretjerano se „trošiti“ ako situacija nije zaista kritična.
Što su u poslovnom svijetu najčešći uzroci krizne situacije?
Uzroci su zaista različiti, a mogu biti manje ili više predvidivi. Primjerice, jednom od onih na koje nitko nije računao svjedočimo unazad tri godine – govorim o pandemiji, a tu su i posljedice rata u Ukrajini koje osjećamo i u Hrvatskoj. Drugi proizlaze iz redovnog poslovanja i prirode industrije u kojoj se nalazimo – od složenijih reklamacija kupaca i korisnika, preko raznih zdravstvenih rizika, ozljeda na radu, nezgoda i nesreća, restrukturiranja do zatvaranja pogona ili poslovnica te otpuštanja radnika.
Kad kompanija/poduzeće/obrt prepozna da je u krizi – što su prvi koraci koje bi odgovorne osobe trebale poduzeti?
Prvi korak trebalo bi poduzeti prije nego što se kriza uopće dogodi. U upravljanju krizama najvažnije je planiranje i predviđanje koji podrazumijevaju procjenu rizika te pripremu potencijalnih scenarija i plana postupanja u svakom od njih. Na taj se način krizu dočekuje maksimalno spremno te je lakše brzo poduzimati sljedeće korake, koje također treba unaprijed definirati ovisno o prirodi krize. Ako pak ne postoji unaprijed razrađen plan, prvi je korak napraviti ga – analizirati i ocijeniti krizu i potom odrediti daljnja postupanja. Postavljajte si pitanja o tome što je dovelo do krize, koji su sve dionici u nju uključeni, kakvi su razmjeri krize – ima li stradalih, postoje li prijetnje za sigurnost drugih dionika, kakve su posljedice krize za vaše poslovanje i reputaciju…
Saznajte jesu li informacije o krizi došle do medija te kolaju li informacije društvenim mrežama jer i o tome će uvelike ovisiti brzina vaše reakcije. Potom okupite krizni tim, razradite moguće scenarije, podijelite zadatke, po potrebi uključite i vanjske stručnjake te odredite glasnogovornika koji će predstavljati organizaciju u javnosti. Ovisno o krizi, odaberite komunikacijske alate te potom krenite u realizaciju plana kriznog komuniciranja. Sve je to, naravno, potrebno odraditi u najkraćem mogućem roku – idealnim vremenom za početak krizne komunikacije smatra se razdoblje unutar 30 minuta od nastanka krize ili njezine objave. Naravno, i tu je ključna dobra procjena jer brzina ne smije biti opravdanje za izlazak s neprovjerenim ili nepotpunim informacijama.
Za cijelo vrijeme trajanja krize bitno je pratiti medije i društvene mreže kako biste po potrebi mogli reagirati na objavu netočnih informacija ili biti proaktivni u komunikaciji ako procijenite da vam to može koristiti u rješavanju krizne situacije.
S obzirom da je Uplift okrenut mikro, malim i srednjim poduzetnicima, zanima nas kako se oni trebaju ponašati u krizi. Naime, vrlo često se događa da je jedna osoba zadužena za više segmenata i da možda nije toliko upućena u način kako krizno komunicirati jer nisu tome izloženi kao veće kompanije. Što su osnovni postulati krizne komunikacije koje bi svatko treba znati?
Ukratko, komuniciranje u krizi zahtijeva temeljitu pripremu i prethodno iskustvo te ujedno podrazumijeva i dobro poznavanje internih procedura organizacije te prepoznavanje i uzroka i načina rješavanja krize. U krizi je nužno pružiti brzo pružiti točnu informaciju, komunicirati sve ključne poruke i biti u tome dosljedan te se, naposljetku, pozicionirati kao najpouzdaniji izvor informacija kako bi se smanjilo kolanje glasina i neprovjerenih informacija koje mogu dovesti do velike štete za poslovanje i ugled organizacije te dobrobit njezinih zaposlenika.
Kako bi vlasnik nekog obrta ili poduzeća trebao u krizi komunicirati prema zaposlenicima, a kako prema široj javnosti i ima li tu razlike?
U krizi se interna komunikacija – ona prema zaposlenicima – često zanemaruje, što je potpuno pogrešno jer su zaposlenici zaista najvažniji dionici i ambasadori bilo koje organizacije te je važno da budu informirani. I ne samo da moraju biti informirani, već moraju biti među prvima koji će od vodstva kompanije saznati što se događa i koji su sljedeći koraci u rješavanju krizne situacije. Za komunikaciju prema „van“ i prema „unutra“ vrijede gotovo ista pravila – pribrano, brzo, jasno i otvoreno.
Jesu li i zašto (ili zašto nisu) društvene mreže dobar alat za prvu korak u kriznoj komunikaciji?
Mogu i ne moraju biti, ponajprije ovisi o tome kakva je njihova uloga i snaga u uobičajenoj komunikaciji. Brend koji se rijetko pojavljuje na društvenim mrežama ne bi trebao izabrati baš njih za primarni kanal komunikacije u kriznoj situaciji jer mu se publika očito ne nalazi tamo pa poruka tako neće doprijeti do onih kojima je namijenjena. S druge strane, ako su društvene mreže uobičajeni kanal kojim neka organizacija komunicira sa svojim javnostima, neophodno je u kriznoj komunikaciji i njih koristiti.
Međutim, društvene mreže nikako ne bi trebale biti jedini prvi korak u komunikaciji, već ih je potrebno kombinirati s drugim kanalima, primarno službenom web stranicom i drugim vlastitim kanalima koje organizacija koristi. Tu su i direktna komunikacija koja može biti nezamjenjiva u slučaju, primjerice, informiranja ključnih dionika, vlasnika, predstavnika vlasti – svesti komunikaciju s njima na post na društvenim mrežama bilo bi neodgovorno i neozbiljno.
Treba li u krizi „priznati“ baš sve? Kad je dobro „upakirati priču“, a kad je ipak potrebno reći situaciju u potpunosti iskreno?
Izraz „pakiranje priče“ ima pomalo negativnu konotaciju i često se koristi kao sinonim za nekakvu muljažu, ali osnovni posao komunikacijskih savjetnika upravo jest ispričati priču. Pod tim se podrazumijeva da se priča „pakira“ tako da da bude razumljiva i konzistentna, a ne lažna. U krizi pogotovo nema mjesta laganju, iskrenost se mora podrazumijevati. Međutim, komunikaciju moramo i dozirati tako da ne izlazimo u javnost, bilo interno ili eksterno, ako nemamo provjerene podatke i činjenice. Bolje je komunicirati u nekoliko navrata, u skladu s dinamikom kojom ćemo dobivati potvrđene informacije, nego iznositi nagađanja ili predviđanja u želji da budemo što brži i aktivniji.
Obrtnici vrlo često surađuju s brojnim dobavljačima. Treba li i prema njima otvoreno komunicirati u krizi čak i ako ih se možda to ne tiče direktno?
Najprije je važno procijeniti ono što ste i sami već u pitanju istaknuli – koliko krizna situacija utječe na same dobavljače ili odnos organizacije i dobavljača. Ako utječe, onda su oni svakako jedna od ciljanih skupina prema kojoj organizacija mora otvoreno komunicirati i držati ih informiranima. No čak i ako ne utječe, u velikom broju slučajeva bolje je dionicima dostaviti činjenice, nego ih prepustiti medijima i drugim izvorima iz kojih možda neće dobiti potpunu informaciju, što posljedično može utjecati na to da o organizaciji stvore krivu sliku iz čega može doći i do gubitka povjerenja.
Što se u kriznoj komunikaciji nikako ne bi smjelo raditi?
Nemojte žuriti ni paničariti, morate sačuvati hladnu glavu i planirati i sljedeće korake, a u tome vam žurba sigurno ne može pomoći. Nikako nemojte krizu ignorirati jer krizne situacije nažalost najčešće nisu one koje se rješavaju same od sebe.
Ne smijete šutjeti jer će priča u javnost izaći i bez vaših stavova, a onda možete ostaviti dojam kao da ste nekooperativni, kao da vas nije briga ili kao da nešto skrivate. I naposljetku, ne lažite jer lažima možete samo narušiti povjerenje i odnose koje ste dugo gradili.
Krizna komunikacija nikad nije ugodna, no postoji li ipak mogućnost da se i iz takve situacije izvuče nekakva korist?
Naravno. Iz krize možete izaći još snažniji nego prije, a da bi se to ostvarilo, nakon smirivanja situacije potrebno je u najkraćem mogućem roku analizirati što je u postupanjima bilo dobro, a što nije te sukladno tome napraviti izmjene u procedurama i kriznom planu. Važno je otvoreno raspraviti o tome je li se krizna situacija mogla izbjeći i na koje načine i to onda imati na umu u budućem poslovanju. Razmislite i o medijima, jeste li imali kontrolu nad širenjem informacija i je li vaša strana priče bila dobro zastupljena i predstavljena – ako nije, dobro je razmotriti načine na koji ćete nastaviti graditi odnose s medijima i dati im do znanja da ste im na raspolaganju. Dakle, iako su iznimno stresne, krizne situacije mogu biti i jako korisne jer iz njih možemo puno naučiti te tako graditi vrlo dragocjeno i specifično znanje koje nam pomaže u budućnosti.
